弯曲你的风格

播客成绩单

米歇尔·兰普顿:大家好,欢迎来到学习领导,领导发展从克利夫兰诊所的播客。我是米歇尔·兰普顿。今天我们将听到一个对话的曼德尔全球领导地位和学习同事科琳卡罗尔和两位领导人从克利夫兰诊所阿克伦将军:布莱恩·哈特博士和史蒂夫Abdenour。对他们的领导,他们分享旅程和独特的领导风格。这是他们的谈话。

科琳卡罗尔:早上好先生,谢谢你今天在这里。首先的首先,这将是伟大的如果你能介绍你自己,告诉我们一点关于你做了什么在克利夫兰诊所。

MD:布莱恩•哈特嗨,我的名字叫布莱恩·哈特。我是一个内科医生在克利夫兰诊所回到2004年,我目前总统克利夫兰诊所的阿克伦。

史蒂夫·Abdenour:我的名字叫史蒂夫Abdenour。我目前克利夫兰诊所的首席运营官阿克伦。我已经组织了32年。大部分时间一直在阿克伦将军成为克利夫兰诊所的一部分之前,通过集成块,然后我过去几年前在阿拉伯联合酋长国阿布扎比回来在这个新角色。

科琳卡罗尔:太好了!你认为你可以与我们的听众分享你如何和哈特博士一起工作和你们交流一下哲学?

史蒂夫·Abdenour:嗯,哈特博士和我…首先,我们的办公室只是一个墙分开,所以我们在不断的交流过程中几乎每一天。我们不断通过走过的会议沟通,把我们的头在彼此的办公室,经常通过电子邮件,然后我们联系几乎每天早上挤作一团的过程,除此之外,我们会每周例行会议上,我们就至少有一个小时静坐了物品。

MD:布莱恩•哈特正如史蒂夫所提到的,我们都有早上和下午签到聚在一起,去哪里在我们觉得团队的其他成员需要了解他们一天,第二天会是什么样子,所以我们把高溢价分享信息。我开始相信有频繁,几乎恒定的沟通,及时的沟通与我们的管理团队的关键成员,为我们的表现绝对是至关重要的。

科琳卡罗尔:谢谢你们,我已经听到一个主题的不断沟通和透明度。我们经常谈论GLLI和我们领导开发工作是培养领导力实践——你知道,你的风格,如何领导他人。不同,我认为这对我们所有人在我们如何想要领导然后如何领先。

既然你有能力和经验丰富的领导人,我很好奇如果你可以分享一个时间你不得不flex的领导风格来满足您的团队的需求吗?

MD:布莱恩•哈特我第一次领导转变之一就是从一个主校区系主任地区医院的运作,在很短的时间内,我意识到医院业务工作是不同的。我管理一个部门的时候,我们真正专注于临床操作在一群医生。大型百货,其中许多人有技能和培训,我有非常相似的背景,而不让你的工作一定轻松或比进入医院和组织操作。它仅仅是截然不同的,因为当我来到山顶作为首席运营官,这是在2010年末,我突然坐在一个表与人的知识领域和学科领域的能力,我没有太多了解,护理、制药、设施、临床工程、或操作,等等。

所以我很快就学会了我认为很恭敬的和领导风格,一个我看见我的工作就是用我的职位作为一名医生表达的临床策略和让我的团队用他们的专业知识和要求的团队用他们的专业知识来共同实现这些战略目标,这是一个非常不同的领导比我被用来作为系主任。

史蒂夫·Abdenour:现在从我的角度来看途径是相似的,但还是有点不同的,我的成长作为领导者大部分已经通过我所说更有机的领导责任,组织内的工作,能够承担更大的责任。在操作方面,这意味着诸如引入到一个新的部门或目前在一个你不习惯,像哈特博士表示。

突然间,尽管它可能是一个对等部门过去,我可能没有很多的经验,这对我来说是新的东西。我认为关键是要知道或承认你不知道。这意味着,依靠专家们在这些地区的人。

我将鼓励任何人如果你发现自己在这种情况下尽可能多的了解这个领域,领先的那个地区的人,最重要的是什么在那个地区的人们以及OKRs或任何一个问题。承认你不知道,让自己沉浸在,看看如何能帮助那个地区记下壁垒。

会有很多次我想在你的职业生涯作为一个领导者,你会遇到你的情况会有不同技能的人,非常老练的人在他们的领域,或者一些人崭新的。我现在处理这些情况之一,我们拥有一个20 +一年的过渡是最有能力的员工个人在他们的设施和工厂操作,我们将会把它关掉,因为个人退休后到一个年轻的团队。

我如何交互或管理组,新集团将非常不同于现任,所以它让你评估和改变你的风格的适应情况,帮助那些新人们潜在的增长情况。

MD:布莱恩•哈特为了增加回声的史蒂夫说,我发现我的领导之旅已经从过去的直接管理沟通和多优先级,当史蒂夫说,学习。

科琳卡罗尔:哇,这听起来像是很多啊哈时刻和你们学习,肯定的。和很多人的关注点。

科琳卡罗尔:构建了你都只是共享和如何紧密合作,你发现你的领导风格总是取笑,或者你必须调整对彼此吗?

史蒂夫·Abdenour:我有幸和机会与哈特博士在前一个角色,所以我被暴露在他的领导风格,我认为他的风格和我的风格有些类似当然我认为我们都是合作在我们的方法。我认为我们都想知道发生了什么在特定领域。

另一件事我会说我认为是非常重要的,我非常感谢哈特博士是他的意愿和能力注入幽默在日常情况下,因为让我们面对它,我们所有的工作在一个非常紧张的环境,随着人们继续自己的职业生涯在领导的压力和责任就不断增加。

我总是发现它有益的我个人认为和有用的有时只是允许幽默帮助解除情况下,我认为这有助于让人放松。但是,回到哈特博士的风格和我的风格,我觉得他们肯定更相似比是不同的。我认为我们认识到我们的个人专长往往可能下降,另一个拿起。

我感激我认为我们都认识到这一事实。我会说只是一件轶事有一天当我们在我们的一对一会议结束时正常议程的机会推开议程,说,“嘿,布莱恩,我需要一个肠道检查,“处理人员决定,一定的纪律处分。尽管这些事情是你不断地处理每周有时很艰难,很高兴能坐下来,说,“嘿,这是我看到这个。让我把你的视角。”

我会告诉你,有不同的观点或者能够推离你也许太接近刚刚未来巨大的好处,我认为,至少我可以说。

MD:布莱恩•哈特当我们的管理团队已经在一起,特别是在有改变或附加管理团队的一员……所以作为一个例子,史蒂夫Abdenour加入3月首席运营官。我们已经做的就是那个人,如果他们没有最近已经完成,经过优势发现者。那么我们实际上有一个网格,我的管理团队有一种网格,我们排队至少彼此的优势相互发现者评估。正如乔布斯所说,我们发现许多相似之处。我们都有一个良好的幽默感。我们也往往是面向数据的,相当的分析或方法。

但我认为这是必要的团队也认识到当别人有不同的个性风格或不同的领导方法。所以人对我们的团队有更多的战略思想家。我们队里有一个人更关系和他的领导方法,这是一个重要的有两个原因。

第一是这些技能互补的方式我认为至关重要的,因为如果我们都看一个问题一个问题或情况或一个机会以同样的方式,然后运行一个非常高的风险我觉得集团认为,所以我们想要逆向思维。我们不仅希望能够有冲突,当然管理它在一个非常健康的方式。

所以我们想要不同的观点和意见的情况,在医疗保健,我认为有时很难,因为我认为特别是临床医生、医生、护士、等等,我也认为医疗高管往往是相对类似的方式,所以去寻找那些不同的风格是我认为重要的。

当然也另一个原因是当你与一个人交流时,我往往是在我的例子中,就像我说的,漂亮的数据驱动,分析,我在思考,喜欢有条理和如果你与别人合作的团队是谁不是这样,那么它可能非常令人沮丧。这是一个例子,我和史蒂夫都flex风格……甚至为这一领域可能不是完全舒服,但是我们不得不flex风格有时为了完成我们的目标在一起。

史蒂夫·Abdenour:我会说我认为布莱恩引出了一个很好的点,因为我知道有特定时间……他表示,我们的很多行政走廊,我们往往是偏重分析事情。所以,很高兴认识,甚至有时你一下,小姐,我们抓住了对方。

我知道有几次在哈特博士甚至对我说…他说,“你知道吗?你可能想和阿曼达谈谈这个。她过去处理类似的事情,她会有一个不同的视角。”

有时,即使它可能是……你认为它应该是显而易见的,有时会有帮助,然后能够督促反弹了你的同伴之一,得到不同的观点。眼睛可以更开放,因为它是不…也许不是你习惯的方式看问题。

MD:布莱恩•哈特我将增加史蒂夫所说的是,无论你用它作为一种工具,在我们的管理团队,我们试图整合,不同风格,不同的思维方式,我们讨论或分享信息的方式。所以可能呈现的东西,我将提前挑选组中有人带领讨论。

我试图做的是挑选的人一定在这个领域没有知识,所以他们可以从他们的角度看,提问,问题是那个人是否有专业知识要求少或引导讨论的方式…的方向,你可能会认为。其实恰恰相反,带来一个不同的角度,有时角度来看,在该地区缺乏经验。

如果我们讨论一个安全事件时,我可能会有人从金融,作为一个例子,领导讨论,因为我想带来不仅是学习,而且不同的角度进入谈话,这样我们故意避免群体思维,史蒂夫说,故意要求你的同事反馈情况的另一种方式。

科琳卡罗尔:是的,反馈是非常重要的!切换进步一点,我们想听一下你们两个共同做决定。有很多的复杂性,特别是在克利夫兰诊所,我们经常面临决策——我们总是没有答案。是,你们两个把你不同的背景和经验,这个过程是什么样子的吗?

MD:布莱恩•哈特所以我认为史蒂夫和我一起工作得很好,至少我的方法从几个基本原则。首先让我们确保我们都在同一个页面上与我们所要完成的,所以我认为简化得多。有时并不是那么多,但澄清和明确的无论你能实际上我们在相同的页面上,我们试图完成什么。

从结构的目的,所以在我们深入到赤字或空白或问题,我们先从理想化的目标对我们有利的我们来实现它。第二个是……至少我努力确保我不走出我的游泳的车道。我不会假装在地球的任何方面能够做医院运营近以及我的首席运营官,所以我必须确保,我有时会要求反馈以确保我框架的目标从我的角度来看,让史蒂夫的平等的贡献,和超过平等是他的专长。我认为第三个是不要陷入想太多数据。有时我认为特别是在医疗和临床方面我们希望越来越多的信息我们才能…。有一个水平的确定性做出决定。我听到领导的一家诊所会话,我想引用是归因于科林·鲍威尔。他说,“正确的时间做出决定是当你有40 - 70%你所需要的信息。如果你有超过70,你等了太长时间,如果你有不到40,风险太高了。”

所以我认为携带到最后一点,不怕冒一些风险,组织不存在风险,但我们希望尽快我们可以做出最好的决定。我们不能指望有完美的信息做出每一个决定。

史蒂夫·Abdenour:大点,哈特博士。我会添加的克利夫兰诊所企业我们工作在一个复杂的组织,并且我认为有助于合作的是理解,你知道吗,布莱恩表示,在这种情况下,我们的目标是什么,嗯好,从沟通的角度来看,我们需要在这个问题上,我们需要咨询,信息来自哪里,我们需要跟谁讲话作为下一个步骤。

有时这是一个好问题,让我们确保我们不是复制彼此的工作,因为来自多个源的信息可以向我们走来在同一主题。只是有时野兽在一个组织的性质太大了。我感激,布莱恩谈到了解可能的极限技术方面的操作。实际上我们开玩笑说有一天……我们只是处理一个问题在金融许可和会议结束我推迟在椅子上,说,“你知道吗?我几乎没有了解这个,”他看着我说,“你认为我知道吗?”这是承认你不知道让我们找到我们的赤字是什么,我们需要拉到这种情况。让我们面对它,没有人知道……没有人会有一切的答案,但我认为作为布莱恩表示,我们的姿势怎么,我们可以做出最明智的决定合理的资源处理。

科琳卡罗尔:这是两个非常棒的答案——决策包含风险,不管我们如何看待它!当我们结束这次采访,我们已经为您最后一个问题:什么是一个忠告,如果你会借给我们的发展中企业领导人在克利夫兰诊所吗?

史蒂夫·Abdenour:几件事情,黄金法则,只是诚实的事情你在三年级学习,对待人对待你所希望的方式,我想说,无论你在做什么…无论你的工作是,尝试是最好的,需要问你。真的是那么简单。我从来没有一个游戏我一生的计划,说我需要在这个级别,或者我需要做X数量的补偿,或我需要Y的人数报告给我。放下你的头,擅长什么在你面前。最终最后一块,我说的是不要害怕伸展自己,因为这是你如何发展,如何学习,这意味着在不知道你的东西在某种程度上,而不是害怕。

MD:布莱恩•哈特史蒂夫你给几件建议,包括一个或两个,我可能会想的。我想我会增加但史蒂夫说寻找一个机会来创建、创建中的情况或一个机会或者解决问题,创造一些目前不存在的东西。

也许是没有什么比人与人之间的关系以及更少或一个团队没有成立之前,或者是解决一个问题尚未提出。我认为在我们的本性我们创造性的人,我认为这是最好的在我们的领导拿出当我们想到从创新的角度看问题。

米歇尔·兰普顿:这是我们的一集。巨大谢谢布莱恩·哈特博士和史蒂夫Abdenour花时间与我们分享他们的领导的故事,和一个特别谢谢卡罗尔的科琳问这么大的问题。

这就是我们在GLLI !保持好奇和学习。