庆祝创新100周年:Chris Coburn

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Will Morris, MD：

欢迎收听克利夫兰诊所播客《健康放大》。和我们一起的是Akhil Saklecha, Cleveland Clinic Ventures的管理合伙人我是Will Morris。今天，我们有一个特别的款待。在我们庆祝成立100周年之际，我们回顾了克利夫兰诊所创新历史的起源。和我们在一起的是Chris Coburn，他目前是麻省总医院布里格姆的首席创新官，这是一个超过125人的庞大团队，他们的任务是在麻省总医院布里格姆带来全球商业化应用和独特的能力和发现。但在把他的才华带到波士顿之前，他是克利夫兰诊所创新公司的创始董事。他与我们的前首席执行官托比·科斯格罗夫医生和幕僚长乔·哈恩医生合作创建了这个新机构。所以我和Akhil，非常感谢Chris加入我们的播客。

克里斯·科伯恩:

谢谢你们，威尔和阿基尔，很高兴今天早上和你们在一起。

医学博士威尔·莫里斯:

好吧，我想我们要做的是一个小倒退，带我们回到那些创始的日子。医院系统中并没有太多的创新办公室让我们看看它的起源是什么，这些障碍是什么?当然，20年后的今天，你认为做对了什么?

克里斯·科伯恩:

好,谢谢。我想说，诊所创新的起源是几个因素的结合。第一，托比·科斯格罗夫，科斯格罗夫医生是心脏外科的主席，在系统的领导中扮演着越来越重要的角色，最终在2003年成为首席执行官。因此，这是他与外科主任乔·哈恩博士合作的活动，我认为这些事情的结合，希望利用该机构自1921年以来的历史承诺来创新。所以，这是正确的时间，我认为是正确的人的组合。

Akhil Saklecha医学博士:

所以当你第一次参与进来的时候你看到了克利夫兰诊所所拥有的一切，它的领导，创新者，你是如何将你的手臂环绕着这一切，并感觉有些事情可以开始，它将如何开始?

克里斯·科伯恩:

谢谢你，Akhil。我想说的是，首先，纵观整个景观，诊所内的社区，在我看来，自成立以来，一直都在不断地关注创新。这个问题实际上是一个组织问题。我们如何引导自己进一步推动这一目标?再一次，幸运的是，我拥有了当时医疗史上最多产的发明家，心脏外科的主席，然后成为了首席执行官，这当然产生了很大的影响。但从我的角度来看，挑战主要是在组织方面建立联系，建立团队，试图将系统中存在的巨大能力储备联系起来，然后试图将其更多地导向商业市场。

医学博士威尔·莫里斯:

在这20年里，你回顾一下，我想早些时候，正如你提到的，你有两个外科医生在掌舵，设备很重。从你对这些核心领域的研究范围来看，有什么变化?你认为未来的白热化领域是什么?

克里斯·科伯恩:

好问题。显然，设备一直是改善医疗、改善诊断的核心，我认为它们将继续保持这种状态。我认为设备已经变得智能化了。显然，数字能力的结合带来了巨大的不同。我认为，当我们展望未来时，有几件事，首先，很明显，数字化在医疗转型中的作用以及对美国医疗模式的重塑在疫情到来时基本得到了充分的展示。因此，我们不会回避这一点，我认为这将是定义护理的一个持续因素。此外，我认为你们会看到数字技术的应用，还有其他新技术的应用，无论是基因测序还是在行为健康等领域。

克里斯·科伯恩:

因此，有些人认为这是所有医疗保健费用的第二大领域，而且没有得到有效的解决。所以，这里有很大的增长空间。然后在治疗领域，治疗学，基因和细胞治疗，显然是一艘火箭。两者都已经存在了，可以说细胞疗法已经存在了100多年，但它们是一起出现的。这些技术的力量是惊人的。很明显，诊所里也有很多伟大的工作对我们布莱根总医院也是如此。

Akhil Saklecha医学博士:

当你回到威尔的问题上，现在设备确实是克利夫兰诊所和创新的一个大领域。当你在这里开始工作时，我很好奇你面临的一些挑战，因为在这样的环境中开始新的东西，虽然是创新的，但这是一个非常大的组织。所以，当你回到那个时候，很明显，改变管理和建立新的东西总是很困难的，但在你看来，你在开始创新时面临的一些最大的挑战是什么，然后随着团队的发展?

克里斯·科伯恩:

嗯，我认为在任何大型组织中，总是需要获得与你一起工作的人的信任和信心。所以对我们来说，有像乔·哈恩博士这样的人在整个组织中如此受人尊敬，也如此引人注目，这对我们来说是一个巨大的好处，这是我们一直在努力做的事情中始终存在的一个因素。所以，我认为建立并维持这些关系是非常重要的。我认为，从我的角度来看，一个关键的事实是，没有医院，没有大学本身是为了创造商业成果而建立的。所以你需要时刻记住，这些活动有时会与医院和系统的传统产出和愿望背道而驰。所以从某种意义上说，我们有必要过度交流。

克里斯·科伯恩:

所以至少对我来说，这意味着你要不断地去拜访他，给他打电话，他是心脏病学的主席，和他谈谈他的部门发生了什么。需求是什么，问题是什么?我在那里开始了一个项目，并在波士顿继续这个项目，在那里，我每年至少拜访一次每个部门的主席，每个临床和研究的领导者，面对面地问他们，“我们做得怎么样?我们能做得更好吗?我们的成功是什么?”所以，你需要过度参与并真正从我们团队在这个更广泛的环境中扮演的角色的角度出发在这个每天都在做出患者生命和更大经济决策的环境中，我们团队的角色是什么?

医学博士威尔·莫里斯:

我喜欢这种简单的行为，但非常非常深刻的参与行为在寻求建议和指导时是真实和透明的。我很好奇无论是在诊所还是在麻省总医院，创新的机会都是相反的，对吧?行业或创业公司有一些东西，但他们有解决问题的办法他们需要临床投入或运营投入，你对这种方法的看法。如何在传统的技术转移和种植之间取得平衡，而不是一进一出?

克里斯·科伯恩:

正确的。是的。从我的角度来看，这一直是一个重要的优先事项，即市场现实，措施，这些功能的工作是在商业领域。因此，能够理解并按照他们的优先事项行事是关键。所以这是一种持续的参与。在波士顿和克利夫兰，我们使用了一个非常活跃的外部董事会。在波士顿，我们现在称之为创新成长委员会，一些顶级风险基金和最具创新性的公司都在其中。从我的角度来看，这几乎是这个领域的生命线，我们需要能够辨别这些商业动态，然后采取行动。这一要求贯穿于整个行业，我认为一旦行业将你视为一个真正的合作伙伴，协同创新就会发生。他们需要能够依靠那些定义学术医学的东西。 These insights, the ability to establish group of biology, or to do an implementation on a digital technology, things that have to occur in the laboratory and the care environment of a big system where patients and the related insights and data are available.

克里斯·科伯恩:

公司总是需要这些。因此，我认为，利用这一点，是因为他们有能力将你视为一个有效的合作伙伴。

Akhil Saklecha医学博士:

现在，当你在诊所的时候或者你现在在麻省总医院的时候，你是否曾经有过这种广阔的空间，或者需要解决的问题，然后回到发明者那里说，“你能在这些我们已经确定为问题的领域工作吗?”而不是等待他们的尤里卡时刻，把东西带给你?

克里斯·科伯恩:

好的，Akhil，谢谢你的问题，这正是我们现在在行为健康方面所做的一些工作的特点。所以，如果你看看我们的三家医院，麻省综合精神病学医院，麦克莱恩医院和布里格姆妇女医院，这三家机构的精神病学和人才的结合，在美国是最大的，我无法想象还有什么比这更大的了。所以，在临床方面，我们有一个很棒的资源试图[听不清00:12:40]在投资和商业领域的动态是我们目前正在进行的一个项目。因此，我们召集了一群来自行业的领导者，非常大的，非常知名的公司，投资者和企业家，与我们的临床医生领导围绕我认为可以代表共同基础的领域进行反复对话，然后理想地将其中一些带回发现领域，无论是公司贡献自己的见解，他们自己的图书馆，我们的人都在分享他们认为的商业产品领域的缺点。理想情况下，这将给我们带来新的结果，这些结果可能不会自己发生。

克里斯·科伯恩:

这是一个例子。我认为我们赞同这样一个概念，即你可以看到未满足的需求，这是我们多次遵循的一个模式，政府对此给予了很好的支持。我认为俄亥俄州一直是诊所的一个很好的合作伙伴，在项目上能够推动对未满足需求和未来增长领域的认识和思考。你们俩都比我更清楚，有很多领域仍然没有得到充分的服务，就…我们姑且称其为技术状态，不管是投资趋势还是某一特定领域的历史观点。在我看来，这种干预的时机已经成熟，如果你有能力决定和优先考虑这些需求的话。

医学博士威尔·莫里斯:

你提到了第二种悄无声息的大流行，即由COVID引发的行为健康。我很好奇COVID是如何发挥作用并影响您和您的团队的，无论是在未满足的需求或我们不知道的痛点上，我们都不知道，直到系统受到胁迫和压力，我们才有了新的需求。我很好奇，当你回顾过去10个月的大流行时期时，你会说，“天哪，你知道吗?我们能够做一些令人惊奇的事情，看看这个领域。”

克里斯·科伯恩:

是的。首先，对我们来说幸运的是，我们刚刚通过了一项大型数字企业数据和数字健康计划，在疫情爆发前一年投资了大约5亿美元。所以，这已经发生了变化，我们称之为组织的反应能力。我们引进了第一个数字健康官，这些东西结合起来，我认为定位了我们，并加速了技术的广泛实施。然后是我们的数据，我相信在克利夫兰也有类似的情况，我们从不到2000次的远程访问，在短短几周内就超过了25万次。所以这种大规模的颠覆，再次测试了很多概念，验证了很多技术，而我们的团队，显然是其中的一部分，我们8万人的庞大企业的一部分。所以我们是在这样的背景下工作的。

克里斯·科伯恩:

看到人们能够推动事情走向结果，检验假设，更好地理解我们所处的环境，真的很振奋人心。其中一件事就是我们现在有了一个数字投资基金，3000万美元，正在进行我们的第一笔投资。去年学到的很多东西都反映在了基金的管理和投资组合的创建上。所以我举了一个例子，还有很多其他的事情，但是，我们的团队就像美国医疗保健行业的其他人一样，我认为在世界各地，我们必须重新定义我们的工作方式。我记得在办公室的时候，大概是3月12日，跟我们的团队说再见。真的，“和你一起工作很愉快。我希望在不久的将来，我们能在一起。”现在一年过去了。

克里斯·科伯恩:

实际上我认为我们最多也要到夏天中期才能在一起，可能会晚一点。所以，这对每个人来说都是一个挑战，但令人惊讶的是，人们是多么有弹性，以及已经出现的促进弹性的工具，这只是整体反应的一个例子。

Akhil Saklecha医学博士:

既然我们准时下来了，我想问你一个问题如果你回到你在克利夫兰的时光，你最大的成功是什么?不一定是经济上的，但你在克利夫兰诊所工作期间最引以为傲的成就是什么?

克里斯·科伯恩:

再说一遍，在诊所里，一切都是团队的一部分。所以，我不想把我的名字和这个联系在一起，但我想在2000年和1999年，在那之前，当我们开始讨论的时候，我想创新和商业结果的观点是偶然的。有一个小团队，两个半人。他们是另一个部门的一部分，然后成为我最关心的事情，我相信这是全面的领导。人们要么在他们的领域优先考虑它，要么至少认识到它的重要性。很多非常优秀的人来到诊所，成为我们团队的一员。许多年轻的临床医生加入进来，他们看到了这一点，说实话，我想是在2007年和2006年。

克里斯·科伯恩:

不，对不起。那是在那之前，大概是2003年托比还是心脏外科主任的时候，他问我是否愿意帮助招募一名来自布里格姆的年轻心脏外科医生，托米斯拉夫·米哈耶维奇医生，因为他是一名创新者，我有机会在汤姆投入诊所之前和他一起度过一段时间。所以，至少从21年后的现在来看，最美妙的事情就是拥抱承诺，并理解需要一个强大的团队来实现这一目标，让合适的人担任这些职位是非常关键的。

医学博士威尔·莫里斯:

好的，克里斯，我们首先想感谢你的时间，但更重要的是，当我们回顾我们的100年，你坦率和个人的评论，这是关于团队的。通过一场大流行，我们才意识到，尽管在同一个世界里，克利夫兰诊所和麻省总医院以及其他医院可能会竞争，但最终，我们都肩负着一个使命，那就是为病人服务。有更多的共性，更多的伙伴关系，更多的合作。所以你永远是诊所大家庭的一员，我认为波士顿和克利夫兰之间的互惠程度是丰富的，但未来，我认为对我们自己和那些听众来说，这确实需要一个村庄，它确实需要这个难以置信的机会让人们参与进来。所以，我只想谢谢你。创新生机勃勃，在诊所里是如此，创新是你们的一部分，你们应该感激。所以，谢谢你的时间。我们对此表示感谢。感谢大家收听克利夫兰诊所的健康放大播客。