引领潮流:获得认同和支持

播客成绩单

Brian Bolwell医学博士:超越领导力，克利夫兰诊所播客在领导力和其他一切的交叉点。在本播客中，我们将与杰出的思想家交流，探讨他们的思想和经验对领导和管理的影响。

大家好。我是你们的主持人布莱恩·博尔韦尔博士，今天我很高兴达特茅斯卫生学院的首席执行官兼总裁乔安妮·康罗伊博士加入我们。欢迎来到超越领导力，乔安妮。

医学博士乔安妮·康罗伊:谢谢你，布莱恩。很高兴参加。

Brian Bolwell，医学博士:非常感谢你的时间。你能给我们的听众讲讲你的职业生涯吗?我记得你一开始是在南卡罗来纳做麻醉师现在你是达特茅斯健康公司的首席执行官。那么这一切是如何演变的呢?

医学博士乔安妮·康罗伊:你是对的;我的职业生涯的确是从南卡罗来纳医科大学开始的。从达特茅斯毕业后，我休学了几年，这在当时并不常见。现在，间隔年，你应该去度过。我最后去了南卡罗来纳州的医学院。我不得不说，那时候一学期要800美元。我很感激今天医学院学生的债务增加，因为幸运的是我没有债务负担。不过我确实帮我父亲借了一万五千美元，还收了11%的利息。(布莱恩笑。)We forget that in 1979, 1980, we were in a little bit of a recession back then. So, news flash for everybody on the recession we may go through now.

我在那里上了医学院，并在那里完成了住院医生实习期，然后继续在那里任教。我在那里工作了22年。这是一次很棒的经历。那时候那里的医学院里可能没有很多女性。她们班上只有不到10%的女性，教职员工中女性也不多。所以，这是个机会。我想我是那里的第一个女人。

(布莱恩笑。)

22年后，我决定去。现在，很多人会说，这太疯狂了，因为人们喜欢南卡罗来纳州的查尔斯顿。我不得不说，在过去的20年里，这个机构在飞速发展。然而，在平衡预算法案出台后，我确实参与了平衡预算的艰巨工作。大多数人在医疗保健领域工作过一段时间，记得1998年，在BBA毕业后，全国大约50%的学术医疗中心处于亏损状态。几年后我们又有了平衡预算和解法案。我们大多数人都有很大的空白需要填补。我们的是7700万。

作为临床主任，我的处境非常艰难因为我是医院的VPMA我是学院的高级副院长同时也是麻醉科的主席，我们做了很多艰难的决定。有时你会意识到填补这样的角色是很重要的。所以，我去了新泽西北部的大西洋健康公司找了份工作。我不得不说这真是一次很棒的经历。他们现在仍然是一个运行得非常良好的卫生系统。这是当时学术医学所缺乏的。我们只是没有很好的业务流程。我们忘记了在90年代，当你有基于成本的报销时，他们会支付你费用的一定比例，很容易变得臃肿和邋遢。(Joanne笑着说。我们开始更加慎重地考虑我们把资源放在哪里，在医疗保健领域变得更加商业化，因为我们必须这样做。 We wouldn't be able to survive.

我在大西洋航空公司工作了8年，有一段很棒的经历，当时被考虑担任卫生系统的首席执行官，但我决定做一个奇怪的回避。我对迈克尔·波特的书很感兴趣。我记得它叫重塑医疗。我决定去华盛顿，我在美国医学院协会找到了一份工作，担任他们的首席医疗保健官。对我来说，这是一个很好的机会，不仅可以观察政策的制定，意识到利益相关者团体的作用，以及制定政策，而且，我还会见了全国所有学术医疗中心的首席执行官，并深入了解他们的组织，了解他们面临的挑战。

所以，对我来说，没有比这更好的机会去上学，让我了解作为一个学术医疗中心的CEO意味着什么。那时候没有多少医生是首席执行官。有一些。我记得彼得·斯拉文在这个角色上，大概，我不知道，有四五年了。他是我们教学医院委员会的成员。但实际上，绝大多数都是通过医院行政生涯晋升起来的领导者。

然而，六年后，华盛顿很好，但我不是在华盛顿生活的人，我知道我要回到运营中去。所以，我在Lahey诊所找了份工作，当时他们正在尝试建立一个新的系统。这对我来说并不陌生，因为当我去新泽西州北部的大西洋健康公司时，他们已经花了两年时间来建立一个系统。它是非常艰难的。当你开始把不同的组织放在一起时，这是很困难的。你如何在增长的欲望和严格控制开支的需要之间取得平衡?

我离开了那里，因为有人从达特茅斯-希区柯克健康中心找到了我，那是一个总部设在新罕布什尔州汉诺威的健康系统，我在那里上的本科。他们问我是否有兴趣申请首席执行官兼总裁的职位，我说了。这实际上是一个非常快的过程。我想他们是在2月份联系我的，我在3月或4月接受了面试，他们在6月给了我一份工作。我从没想过我会回到上谷。我们笑着说，大多数达特茅斯的学生花了四年时间试图离开这里，然后再花40年时间试图回来。

这真的是一次很棒的经历。我是达特茅斯的全额奖学金学生。我父亲在我10岁时就残疾了，我一直在想我该如何偿还这笔债务。你会觉得自己欠了社区一笔债，而这是一种完美的方式。以上就是我职业生涯的简要介绍。

Brian Bolwell，医学博士:太棒了，谢谢分享。那么，关于所有步骤的一些思考。在南卡罗来纳大学的时候，你说你在那里接受了培训然后在麻醉科工作，但你也做了一个决定，或者你当时肯定有机会做更多的行政工作，因为你是医学院的副院长。最后，你说你参与了许多具有挑战性的预算情况，因为你担任行政领导职务。这一切是怎么发生的?你最初是怎么对这个项目感兴趣的?

医学博士乔安妮·康罗伊:是的。当我开始在那里接受训练时，我只是以为我要练习麻醉……

Brian Bolwell，医学博士:正确的。

医学博士乔安妮·康罗伊:我以后的职业生涯有一个决定性的点。系里换了一位新主席。我不确定我们总是以合适的技能选择系主任。他确实是一位受人尊敬的研究员和教育家，但在他任职8个月后，我们发现他不太擅长管理系里的财务方面。这个部门有25万美元的赤字。我们有一个教师实践计划。一个周六，业务经理哭着出现在我的办公室，因为她说我们发不出工资了。现在，教师实践支持我们一段时间，但他们基本上是说解决它。

然后我开始欣赏学术医学中错综复杂的等级结构。当我去找练习计划的负责人谈话时，他说:“是的，你们真的有问题。你必须解决它。”但后来我去找了院长。院长不愿见我，但高级副院长见了我，他说:“院长永远不会破坏主席的地位。所以，你只能自己想办法了。”(Joanne笑着说。实际上，我和主席见了面，我说:“听着，我们有个大问题。”教员们会非常沮丧因为当你触及某人的生计时，意味着你触及他们的薪水，他们会非常情绪化，我很欣赏这一点。我们决定了如何在不出现混乱、混乱和愤怒的情况下渡过难关。

我雇佣了一个人，让他进入部门面试，并为这样一个事实奠定了基础，即如果我们想在未来生存下去，我们就必须改变自己的行为和组织方式。当我们真正坐在会议上，我透露了所有的财务状况时，大家都很愤怒。我不得不说，主席……我说:“什么都别说。为了这个吵架，是没有效果的。我们只需要解决它。”他很好。虽然我觉得他脸红了，但他在角落里什么也没说，因为每个人都超级生气。

我说，基本上我们是在下坡，在车里，我们会撞上一堵砖墙，除非我们真的向左或向右转弯。由我们来做决定。他们齐心协力，减薪30%。一些人离开了这个部门。但是，在大约一年半的时间里，我们恢复了健康的储量，并能够推进部门计划。

我认为我的能力，虽然我直到长大后才意识到这一点，我认为我既能扭转局面，又能与大学政治谈判的能力，一定给某人留下了深刻的印象，因为我一直被其他职责所利用。我参加了一个叫做ELAM的课程，这个课程现在非常流行。那是1998年的毕业生。院长说:“你从项目回来后，我想让你做我的高级副院长。我要你重新组织系主任办公室的资金流动。”我是在平衡预算法案的活动中做的，但这实际上是一个很好的平台，让我们开始思考如何利用医学院的资源。所以，这是大量的在职培训，大量的好问题，而不是假装你什么都知道。这可能是你能得到的最好的经历。

现在，有很多人问我是如何开始的，我提醒他们，为了进入这些角色，你必须承担一定程度的个人和职业风险。如果你继续担任医生的角色，你可以在整个职业生涯中执业，但一旦你进入管理角色，有人可能会要求你离开。他们可能会要求你离开这个机构，你必须接受。所以，伴随着责任也伴随着一些风险。我认为这是医生领导要问自己的第一个问题他们有这个胃口吗?

Brian Bolwell，医学博士:所以，对于我们的听众来说，你刚刚从Joanne那里听到了大约28条珍珠，但让我提几条。听起来，当你在麻醉部门的预算面临挑战时，你明白了你的组织是如何运作的，我认为这是一项被低估的技能。几周前我在沃顿商学院待了一段时间，有人建议我写一本书叫做“呜”的艺术。这基本上就是如何成功地谈判以及如何管理事物。他们讨论的一件事是了解你的组织的社交网络的重要性，这基本上是谁真正知道如何完成工作，谁知道如何导航，以及你如何成为这方面的专家。

这听起来就像是你成为了当地社交网络基础设施的专家，让你知道和谁谈话才能把事情做好，弄清楚什么是可行的，什么是不可行的。这是一种技能，虽然我认为它可以磨练，但我不认为每个人都拥有。你同意吗?

医学博士乔安妮·康罗伊:我同意。我马上就得到了一些有趣的教训。我认为第一个是仅仅正确是不够的。我们不得不重新设计练习计划。我想我花了两周的时间来研究为部门制定实践计划的最佳方法。当我和部门的高层领导坐在一起，向他们展示这个项目时，我感觉自己的后背被一根2乘4的棍子打了一顿。(Joanne笑着说。他们没有参与开发。所以，这是不是世界上最好的实践计划并不重要，如果没有他们的参与，它是不会成功的。

很早的时候，我就学会了买进。我学会了如何把人带进你的团队。我学到了“足够好”，“完美”有时是“好”的敌人，以及如何让每个人都能赢并参与进来。这些都是早年的经验教训，对我很有帮助。

Brian Bolwell，医学博士:你还提到，在学术医学领域，我们根据他们的研究成果来选择领导者，这显然是一种独特的技能，与领导人们和领导组织不同。我认为这是我们在学术医学中仍在努力解决的问题。如今，你如何与猎头委员会打交道?

医学博士乔安妮·康罗伊:当我们进行招聘时，我们会尽量明确我们所需要的技能，并确保招聘委员会会问很多关于我们为什么要找这种类型的人的问题。在一些院系，它可能更学术化。在其他部门，它可能更专注于业务。然而，我不得不说，在我们进行招聘的过程中，如果一个候选人很出色，但在特定技能方面并不像我们希望的那样强大，第二步是确保他们周围都是在该技能方面强大的人。

所以，我想说我们的麻醉主席真的是专注于研究和教育，但招聘委员会可能应该给他一个真正的财务人员来管理这个部门，成为支出的监管者，这基本上让我们陷入了我们在成立一年半后发现的情况。

成功的求职过程并不会因为你签了offer而结束。它可能会在两年后结束当这个人完全进入公司的时候。

Brian Bolwell，医学博士:你还谈到了ELAM，我相信不是所有的听众都知道它。我相信这是对女性领导能力的训练。请告诉我们这是如何让你大开眼界的，或者最初学到的东西是什么，或者这一切是如何发生的。

医学博士乔安妮·康罗伊:ELAM是学术医学的行政领导。我相信他们在1996年引进了第一个班级。我在那里的时间非常特别。我们班的人数真的很少，我想不到25人。当时在宾夕法尼亚女子学院举办。阿勒格尼在宾夕法尼亚州建立了一个大型的医疗网络。我不仅从来自全国各地的同事那里学到了很多东西，他们和我在组织中处于同一级别，而且我们对AHERF的进展也有了第一手的了解。

当我们在项目开始时与阿勒格尼健康网络的管理者会面时，他们在项目结束时回来开了一个小组，我很感激那些领导人在一个实际上正在分崩离析甚至濒临破产的健康系统中所面临的困难。这就像坐在前排一样，如果你没有做出正确的决定，会发生什么。对我们许多人来说，这是一个不可思议的现实例子。我会说我们从盖泽尔医学院和达特茅斯-希区柯克派人去。我们共享临床技能。我们经常派人去ELAM。对于那些真正想从事学术医学事业的人来说，这是一个很好的场所。

不过，我不得不说，对于像我这样走过这条路的人来说，仅仅思考学术医学是有局限性的。虽然，我们谈论的是医学院财务管理的基本原理，但当你开始考虑医院或卫生系统时，它实际上变得比资助研究和教育复杂得多，我不想贬低这一点，了解如何支持这些非常重要，但这只是维持医院和卫生系统运转的一部分收入流。

Brian Bolwell，医学博士:因此，沿着这些路线，许多医院组织正在做的一件事实际上是创建系统并试图创造规模经济，寻找增长的方法。你之前在勒西和其他地方提到过，这些事情说起来容易做起来难。这是文化差异。动机上存在潜在的差异。你对系统的整体性有什么看法?它是如何工作的?它如何理想地执行?当事情不顺利的时候，最常见的原因是什么?

医学博士乔安妮·康罗伊:有趣的是，关于卫生系统的生命周期，什么时候起作用，什么时候不起作用的文献实际上很少。我看过相关文献。总有一天，我会写点关于它的东西。我认为有几种不同的模式。你们所有的听众可能都看到了松散整合之间的连续统一体，这实际上更像是控股公司模式和运营公司模式，这是另一个极端。

大多数组织都在中间，有些东西在整个系统中是标准化的，有些是集中的，有些是在本地控制下的。在达特茅斯健康中心，我们称之为紧的东西和松的东西。我想说的是，当你把组织聚集在一起时，会有挑战。您希望整合来自企业文化问题的最佳实践。

当我们回顾90年代末，当很多医疗系统聚集在一起，很多聚集在一起，建立了大型的企业基础设施，两年后不得不做一系列的企业成本削减因为这些系统实际上不足以支持企业成本。这就是为什么很多时候人们都在寻找规模。

你可能会说，“你为什么需要企业基础设施?”在达特茅斯医疗中心，我不得不说，我们围绕共享服务的企业基础设施，包括供应链、药房、成像、实验室、设施，实际上非常有帮助，包括安全。我们可以在整个卫生系统中制定标准化的政策，我们看到了这样做的好处。我们最好的想法，尤其是在新冠疫情期间，我们可以很快地将我们在一个地方学到的东西应用到另一个地方。因此，整个卫生系统的执行速度非常有帮助。

但有些事情是你无法从一个中心站点真正管理的。我想说这很大程度上是人力资源的问题，员工的敬业度，一些员工的经验和病人的经验问题，都是地方性的。我们有的医院只有25个床位，有的医院有超过400个床位。所以，我们运行所有的设施和环境，我们必须记住，他们都有一点不同，都有他们不同的文化。这是巨大的好处，尽管标准化的东西使我们更有效率，使我们更安全，并真正利用我们对社区的承诺的力量。

Brian Bolwell，医学博士:请多谈谈对社区的承诺。美国特有的一件事是社区如何期望当地医疗保健组织支持社区。这个国家的一些地区可能比其他地区更严重一些。作为一名首席执行官，你如何处理你的直接社区，以及更广阔的地理区域?

医学博士乔安妮·康罗伊:我们是新罕布什尔州最大的私人雇主，当你把我们所有的网站合并起来，为新罕布什尔州的公民提供更多的医疗服务。在佛蒙特州的医疗服务方面，我们和佛蒙特大学并驾齐驱。人们忘记了我们其实是在新罕布什尔州和佛蒙特州的交界处。大约40%的病人，至少在学术医疗中心，实际上是佛蒙特州的公民。

我们的新品牌充分体现了我们在社区中的角色。它说:“融入我们社区的结构。”我们是全国最偏远的学术医疗中心。梅奥是第二大农村地区，但我们在学术医疗中心30英里半径内只有不到17万人。我想梅奥大概有220到24万人。所以，我们非常农村。这意味着我们已经融入了社区。你在这里没有匿名，[布莱恩笑着说。，这是一件好事。但你知道吗?我们在当地一家名为Co-Op的超市的第三通道解决世界问题。 It is a very kind of unique place to both practice and to lead.

但你是对的，社区，尤其是在COVID期间，当一切都关闭时，他们看着我们，我们正在开放。他们向我们寻求疫情早期的真相来源，当时我们真的不太清楚疫情将如何影响我们的地区和国家。此外，当疫苗上市后，我们成功地让所有员工都同意接种疫苗，因为这将帮助社区。既能帮助员工自己，又能保证他们的安全，而且为社区树立了榜样。我们是全州第一家强制员工接种疫苗的医院。其他所有人后来都在排队，但你成为了你所在州的领导者。

我想说，作为一个学术医疗中心，在本地和区域领先是很重要的一部分。在全国范围内，我们可以为全国对话做出贡献，因为我们是谁，我们在哪里，我们是独一无二的。我们在哪里;该国20%的人接受农村卫生系统的护理。这种护理有一些独特的方面，特别是当我们谈论远程医疗时，我们谈论获得护理的机会，我们谈论股权。我们的不平等是农村的贫困。新罕布什尔的种族不是很多样化，但我们确实有很多农村贫困人口。这对人们来说有很多障碍。

我想说的另一件非常独特的事情是我们与盖泽尔医学院有合作关系，它位于达特茅斯学院下面。他们是我们的医学院合作伙伴，我们是他们的临床合作伙伴。杜安·康普顿，院长，他是一位博士，他很棒，他和我一起在达特茅斯学院工作，达特茅斯学院一直被认为是全国医疗政策的推动者。有趣的是他们的新领导人，Amber Barnato，开始考虑他们是否真的想使用达特茅斯Atlas算法来看待健康公平，看待全国的健康公平，用不同的视角来接近我们所有的正常数据集。

我认为这将改变人们对我们如何在这个国家提供医疗服务的看法。不仅是过度使用的领域，可能还有在达特茅斯地图集中我们目前的想法中没有充分体现的使用不足的领域。

Brian Bolwell，医学博士:乔安妮你对健康政策很感兴趣你刚才提到了达特茅斯地图集，你在美国医学院协会工作了几年。你为什么不给我们解释一下那是什么?其次，您如何看待医疗政策在未来十年的演变?事情会如何发展?现在，我们在华盛顿特区似乎有些瘫痪，无法做出有意义的改变。从政策的角度看，你如何看待未来?

医学博士乔安妮·康罗伊:当我在AAMC的时候，我花了一些时间研究HHS联邦卫生和公共服务部的战略计划。不管是哪个党派的政府和办公室，这些计划实际上是非常相似的。一届又一届，他们专注于提供高价值、高质量，并试图整合创新，以改变我们的卫生系统。他们都在谈论这个。我想说，可能会有一些边缘的色彩，但卫生与公众服务部的大多数领导人都没有改变，这告诉你，这真的是一种两党合作的方法。

在华盛顿有很多利益相关者团体，他们的目的非常重要。AAMC是美国医学院协会，他们主要关注医学院教育。他们确实在研究生医学教育上花了很多时间，但他们的很多重点是教育医学院学生和支持全国各地的医学院。

然后是美国医院协会，我很幸运现在是它的董事会成员，它实际上代表了5000家医院，它们是全国最大的卫生系统的一部分。他们非常密切地合作，以真正推进政策，不仅让组织继续履行他们的使命，而且为公众提供更大的价值。

说起来容易做起来难，因为每当你试图改变一种医疗服务模式时，如果你的收入模式跟不上你的医疗服务模式，就很难做到两者缺一不可。坦率地说，我们在这方面遇到了困难。CMMI和CMS已经做了一些很好的示范项目。当我在AAMC工作的时候，我们是改善医疗服务的捆绑付款的协调人，这真的是第一次政府说，让我们一起努力省钱，我们会和你分享。

我记得在纽约大学工作时他们正在研究关节置换。他们选择了这两个膝关节和髋关节置换作为他们的drg。当他们从CMS接收到所有数据时，看到他们的交付模式转变得如此之快，真是令人着迷。这既是促进者，但它经常会成为我们如何真正影响变化的障碍。大多数领导人会说，他们想要更多来自医疗保险和医疗补助的数据，而我们想要更多来自商业支付者的数据。因此，我们几乎可以实时地看到我们在提供医疗服务方面做得如何，并调整我们的交付系统，这样我们就可以实现这种过渡。

我想很多人的博士学位都是在服务收费和价值驱动型医疗之间的s曲线上写的(Joanne笑了)。我想我们很多人都认为我们没有取得很大的进步，但是当你回想一下15年前的情况，我们在了解如何提供更好的医疗方面实际上已经取得了很大的进步。

Brian Bolwell，医学博士:嗯，我认为这可能是真的，我认为这是一个很好的观点。

之前，你谈到了对决策的认可。为了执行某件事，当你试图从A点到B点管理变更时，你需要确保你有涉众的支持。事实上，当你反思你的领导力时，你是如何领导的?你能吸引人们吗?你建立人际关系了吗?如何建立信任?

医学博士乔安妮·康罗伊:我脑海中浮现出这样的画面:一个人在领着游行队伍，然后他们转过身，发现后面没有人。作为一个领导者，确保自己不在那个位置上是非常重要的。

我不得不说，我有一些领导行为。首先，我花了很多时间与我的团队沟通。有时候，当你处于领导地位时，人们不会告诉你他们不同意你的观点。首先，我试图创造一个环境，让人们可以说这真是一个愚蠢的想法，乔安妮。但有些行为是很难改变的。我花了很多时间与团队进行沟通。我有一个团队教练和我们一起工作。她已经为他们工作五年了。有时候他们会告诉她一些不一定会告诉我的事情。她会以一种非常保密的方式告诉你，你需要关注这个来自你的团队的新主题。 Really important to pay attention to that.

第二件事是再次欣赏它，它足够好了。仅仅因为你认为你的想法很好，你就需要让其他人参与进来，把这个想法变成一个成功的想法。他们可能有和你一样重要的不同观点。在某种程度上，我学会了不要让个人拥有某个问题，而是确保整个团队拥有它。

不过，我确实有四个领导租户，我认为他们非常重要。第一，要真实。这只是确保你不是在操纵或管理别人，而是真实地告诉他们你对事情的感受，你鼓励他们也对你真实。

另一个是诚信。兑现你的承诺。我对截止日期很在行。我完成了所有的最后期限。我鼓励人们，如果他们不能见他们，他们需要让别人知道为什么以及什么时候可以见他们。

第三件事是对你所处的位置100%负责。我们都在与2022年大流行的悲惨第一季度作斗争。不要花太多时间责怪别人。有些事情我们无法控制，有些事情我们可以控制，这就是我们走到今天的原因。我们需要拥有它，100%负责任。我也用它来指导我指导的很多人的职业选择。别怪别人。我们都要做决定。

最后，致力于比自己更重要的事情。我不得不说，我的团队，这可能是他们最强大的特点之一，他们完全致力于为我们在新罕布什尔州和佛蒙特州护理的患者提供令人难以置信的高质量，真正真实的护理。当他们谈论他们所做的艰难决定时，你就能看出来。我的首席财务官，在谈论财务之前，几乎每次都会谈论我们的使命。特别是当他不得不谈论一些艰难的事情时，他想提醒人们我们为什么在这里。这是非常重要的，让人们相信我们对一些事情的承诺，这些事情比我们自己的事业或我们自己的经济利益更重要。

我认为这四位房客多年来一直对我很有帮助。

Brian Bolwell，医学博士:嗯，我觉得他们很棒。我认为这也是建立信任的好方法。这是一种很好的前进方式。这是锻炼任何层次领导能力的好方法。

在COVID期间，这很有趣。我发现真实对于分享一切非常重要，无论好坏。当我想到这些的时候，尤其是那些在医疗保健领域工作的人，在某种程度上，这是一种联系的经历。我真的很感激。

但你提到的另一件事，我认为是一个很好的概念，那就是团队教练，因为创造心理安全感对一个领导者来说显然是非常重要的，但是有一个团队教练来确保你完全了解整个团队的想法，无论是集体的还是个人的，我认为这是一个很棒的主意。你这么做多久了?

医学博士乔安妮·康罗伊:我已经做了十多年了。

Brian Bolwell，医学博士:哇。

医学博士乔安妮·康罗伊:它实际上已经成熟了。有时当你刚开始做这些的时候，他们会认为这是首席执行官的教练，而你必须迅速提醒他们，这实际上是团队教练。他们了解高级团队的每一个成员，并与他们建立单独的关系。有些团队利用他们来指导自己在自己领域的领导力挑战。因此，这不仅对我有好处，对他们自己的领导力发展也有好处，他们中的一些人花了很多时间与我们的团队教练通电话，这是一件好事。

Brian Bolwell，医学博士:在你的第三个租户对事情100%负责并拥有它，实际上我发现一些学术领导者面临的最常见的挑战之一是他们倾向于，至少他们中的一些人，转移和责怪其他人，或者不承担责任或责怪情况或环境。但你说得很对。如果你是其中一个角色，那就是你的责任。就是这么简单。就像你之前说的，如果你不喜欢与之相关的风险，那么你可能选错了职位。

医学博士乔安妮·康罗伊:是的，这是一个很好的总结。我认为对于许多想要实现飞跃的医生领导者来说，这是一个很好的教训，它能够管理个人和专业的风险，无论你在哪里，它都拥有你的决定。

Brian Bolwell，医学博士:Joanne，我希望我们还有一个小时因为你一直在提出很酷的观点，我觉得很好。我想让你给我们的听众一些关于你的领导能力，你的领导哲学，女性领导能力的总结。你提到了2022年。现在几乎每个医疗保健系统都非常非常困难。没有人今年过得好。每个人都面临着劳动力的挑战。就这样，我们又聊了45分钟。不管怎样，我让你选。你对我们的听众的总结是什么?

医学博士乔安妮·康罗伊:我想说的是，不管我们作为一个行业面临着什么样的挑战，不管我们作为个人卫生系统面临着什么样的挑战，我们都会度过难关。医疗太重要了。我们目前投资的准入和创新对于塑造未来的医疗系统是至关重要的。场面会很难看。明年可能就像在玻璃上爬行一样，但我们会从中脱颖而出。我们会更强大。

领导者能做的最好的事情就是继续与其他领导者交谈，分享想法。作为全国的医疗网络，我们都在一起。我从全国各地的同龄人那里找到了很多支持和看待事物的创新方法。所以，我想说的是，不要像胎儿一样爬上去。走出去，和你的同事们谈谈，弄清楚为了生存和发展，全国各地的其他人都在做什么。

Brian Bolwell，医学博士:Joanne，非常感谢你。这是一个很棒的播客。我知道我们的听众会非常、非常、非常欢迎它，并高度参与其中。

感谢各位听众收听我们的节目。我希望你喜欢今天的对话，并期待着你在未来的播客中再次加入我们。祝你有愉快的一天。

本集《超越领导力》到此结束。你可以在我们的网站上找到更多的播客，clevelandclinic.org/beyondleadership，或在iTunes、谷歌Play、Spotify或其他任何你获得播客的地方订阅播客。我们欢迎你对未来的节目有任何主题想法，对本期或以往任何一期节目有任何评论和问题。你可以发邮件给我们executiveeducation@ccf.org。