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播客成绩单

Brian Bolwell，医学博士:除了领导。克利夫兰诊所的播客，关于领导力和其他一切的交叉点。在这期播客中，我们将与杰出的思想家交流，探讨他们的思想和经验对领导和管理的影响。

大家好，欢迎来到我们的播客。我是你们的主持人Brian Bolwell医生，今天我非常荣幸地与克利夫兰诊所消化疾病和外科研究所所长Miguel Regueiro医生交谈，该研究所是我们最大的，当然也是我们最重要的研究所之一。欢迎来到播客，米格尔。

Miguel Regueiro，医学博士:太好了。谢谢你，布莱恩。

Brian Bolwell，医学博士:米格尔，你能告诉我们的听众一些关于你的背景，你什么时候加入克利夫兰诊所的，你是怎么到这里来的吗?

Miguel Regueiro，医学博士:是的。不，所以我在2018年加入克利夫兰诊所，担任消化病学、肝病学和营养学系主任。在此之前，我从1997年起就在匹兹堡UPMC，最初在炎症性肠病项目工作，然后在GI部门工作，是那里的临床主任。在那之前，我在波士顿做了七八年的培训和初级教师，然后我在费城长大。我想这让我回到了我的本源，在克利夫兰诊所之前的匹兹堡。

Brian Bolwell，医学博士:当你成为消化内科主任时，如果我没记错的话，你遇到了一些挑战。那是一个不太愉快的部门。那么，你发现了什么，你是如何处理的呢?

Miguel Regueiro，医学博士:我知道，在2018年进入时，会遇到挑战。我想在我的一生中，我没有回避挑战，而是关注我认为高风险和高回报的事情。我很高兴今天坐在这里说，这是一个很高的回报，但也有一些风险，这是绝对正确的。

我认为这是一个非常棒的部门，已经存在多年了，但是一直有很多人员流动。所以，人们离开了，领导层换了，士气非常低落。我认为当时的感觉是消化内科没有被倾听，“我们为什么要留下?”这真的导致了大规模的外流。这就是我走进来的地方，我知道我的眼睛睁得大大的。真的，在最初的几个月里，我想我们可以深入了解这一点，但我真的只是在倾听，这可能是我在面试中做得最多的事情，在得到这份工作之前，然后在我接受这份工作时，我只是真正倾听每个人的声音。

Brian Bolwell，医学博士:是的，我认为这在你开始的时候非常重要。听的时候你发现了什么?

Miguel Regueiro，医学博士:我发现，当我听到人们觉得他们失去了对自己生活的个人控制，他们的职业生涯，他们的时间表。我发现的第二件事是，人们或工作人员真的觉得学术的重要性降低了，所以他们是机器上的小部件，用来看病和产生收入，但真的就是这样。没有任何控制，这是非常令人沮丧的。所以，这可能是最大的两个。这导致了很多负面情绪和负面感受，但至少这是一个起点。有一件事让我耳目一新，也是我原本担心的，那就是人们什么都不会告诉我。结果恰恰相反。(笑。如果有什么不同的话，我认为人们只是准备抛售。这很好。

Brian Bolwell，医学博士:那么，从领导的角度来看，你认为你需要如何解决这个问题?你打算如何继续前进，让事情变得更好?

Miguel Regueiro，医学博士:我带着自己的一套想法来到这里，我想做什么，重建学术，重建临床项目，做大量的招聘，这将是这个项目的关键部分。要做到这一点，并不是要忽视过去和这里的人，而是要和他们一起工作。有一件事我想说清楚，当我进来的时候，我的角色、工作或兴趣并不是我进来打扫房间，然后重新开始，我认为我们有很多优势，我们应该在这些优势的基础上共同努力。

是否需要做出一些艰难的改变?绝对的。在第一年，一年半的时间里，我遇到了一些挑战。但我想说，在很大程度上，这是建立团队，在此基础上成长，并设定愿景。我认为，在我来之前，人们明显缺乏远见。我认为这些愿景陈述，以及我们最终拥有的共同愿景真的是导致最初几年成功的原因。

Brian Bolwell，医学博士:这里有几个关键点。一个显然是愿景对于领导者，尤其是新领导者的重要性。第二，建立团队。有很多方法，你觉得哪种方法对你有用?

Miguel Regueiro，医学博士:我认为，首先也是最重要的是一对一的会议，我称之为没有议程的会议，在那里我没有议程，只是让我倾听。我发现45分钟或其他分配的时间很快就过去了，所以我很早就和一些员工重新见面了。我认为最有效的是开始拼凑，因为，这是一个很大的地方，我不知道它，我没有做过任何训练，我真的没有来过这里。所以，仅仅是能够真正地联系和理解，然后通过这些联系，倾听别人，知道我想做什么，找到共同点，是我们都同意的一些早期的快速胜利。例如，临床日程安排的方式，这些听起来很简单，但事实上，在护理方面有更多的支持人员。这些能引起大家共鸣并与大家分享的东西在早期对我来说非常重要。

Brian Bolwell，医学博士:嗯是的。有趣的是，当你进行聆听之旅时，毫无疑问，获得信息是有用的，而了解人们则是非常有用的。然后你就得根据你听到的去做。有人会说，如果你不按照你听到的去做，那么这就破坏了倾听部分的价值。所以，听到挑战，然后尝试做些什么，并实施一些事情，即使只是更多的支持人员，这实际上是一件相当大的事情。

Miguel Regueiro，医学博士:是的。不，我同意。显然，当它面临更大的挑战时，你如何在这个时代提供更多的潜在保护时间当我们被要求做更多的临床试验时。可能最大的挑战是看到一些领导需要被转移，是否在部门内为他们找到一个不同的职位，在一些情况下，不可避免地让他们离开克利夫兰诊所。就你的观点而言，仅仅倾听并不能让你达到目标，需要用行动来倾听，我认为一个共同的目标和愿景是至关重要的。

Brian Bolwell，医学博士:但是，当然，当你交付了，你有他们的支持，你实际上有一些有形的东西到位，这当然会导致信任，信任是至关重要的，如果你要从A点到B点。

Miguel Regueiro，医学博士:我认为信任是绝对必要的。我早期发现的一件事是，这是一个非常渴望信任他们的领导者的群体。这不是一夜之间就能实现的。我认为就你的观点而言，这需要时间，有时需要几年，甚至不是几个月。而是早期信任。但一旦信任到位，团队真的朝着同一个方向工作，朝着同一个目标工作，那么盟友就会变得明显，然后突然之间，不仅仅是一个人在做，而是一个团队在做。很明显，团队所能做的远不止一个领导者。

Brian Bolwell，医学博士:你怎么这么快就扭转了局面?当前状态是什么?现在的状态和你刚来的时候大不相同。

Miguel Regueiro，医学博士:我认为可能有两到三件事。首先，重申一下我之前说过的，设定一个改变文化的愿景。我大概花了三到四年的时间，我刚刚进入第五年，所以这需要时间。我的意思是，不只是每天早上打卡，每天晚上打卡，整天看病人，而是我们想在创新、教育、研究方面做些什么，真正让这些成为我们生活的一部分?我觉得这是一个大问题。可能是在第一年到18个月的重建中。我们最近雇佣了我们的第45位胃肠病学家，时间跨度约为三年。所以，我们基本上在很短的时间内就在全国大部分地方雇佣了一个完整的部门。

我认为有新人加入，有新想法，会给我们很多动力。有我们的工作人员在那里帮助招聘，光是这一点就非常鼓舞人心。我认为员工们想要雇佣新人，他们会指导其中一些人，这对我来说更有成就感，所以这真的是在建立一个遗产和项目。一夜之间就扭转了局面。最后，有一些领导人可能不是合适的人，在最初的几年里做出那些需要发生的改变也是很重要的。

Brian Bolwell，医学博士:三年45个医生真是太多了。那么，当你招聘的时候，你看重什么?很明显，你很擅长。你会看一个人的简历有多大吗?你会寻找其他东西吗?你是如何招聘的?

Miguel Regueiro，医学博士:我想说，对我来说，招聘中最重要的部分是他们的情商和个性。很明显，有简历，有学术论文，有推荐信，有个人推荐信。不幸的是，在消化内科，这是一个很大的团体，但它足够小，我们互相认识，所以我可以拿起电话。这些都是简单的部分。我认为大多数申请克利夫兰诊所或对克利夫兰诊所感兴趣的人都已经在简历和学术方面进行了检查。真正重要的是人本身。他们如何融入团队?他们在哪里看到自己的方向?他们如何应对困难时期?韧性，我知道我们经常这么说。 I think the most successful recruits are those that have really failed a couple times, picked themselves up, succeed. And then, bringing them into that culture has been really rewarding. So that's not all the CV, I'd say there's certainly a lot of emotional intelligence and personality.

Brian Bolwell，医学博士:嗯，我完全同意。当我在招募的时候，我为癌症中心招募了很多人。我想实际上我拍了45次，但那是10年多的时间了。所以，就短时间而言，这确实令人印象深刻。但情商是最重要的。有趣的是，当我在招聘的时候，经常有应聘者在面试结束的时候告诉我，“孩子，你问的问题和别人不一样。”因为我实际上是在试着调查情商。你提到的另一件事是适应力。Angela Duckworth写了一本很棒的书叫做Grit，这本书试图预测成功。从本质上讲，这是对你所做的事情的热情和毅力的结合，这就涉及到弹性的部分。每个人都会被击倒，但那些站起来并坚持下去的人，孩子，这些人就是你想要的人。 And then finally, academic medicine tends to focus people on themselves. And increasingly I think today, you've got to have people who can work as teams and not just with docs, with all the other people in the healthcare delivery system. And I think all those are incredibly important as you, when you think about who you want to recruit from a physician perspective to your organization.

Miguel Regueiro，医学博士:是的。我想补充一件事，你刚才说的很有趣，我觉得你和我的风格非常相似。在我的招聘和面试中，我会包括非医生，所以护士，甚至有几次秘书，我的行政人员，协调员。有趣的是，当我让这些人参与采访时，他们以为我在开玩笑，或者他们从来没听说过。但后来他们非常认真，这实际上提高了这里的士气。但对于外部的候选人，可能有一两个我没有聘用，因为他们与其他团队成员相处得不好。我认为他们在医生的层面上，他们把它打开，他们做得很好，但那不是医生，他们是一个不同的人。对我来说，这就是我没有雇佣一两个人的原因。

Brian Bolwell，医学博士:我认为这很好，我认为这对我们所有的观众来说都是一个很好的总结。我希望我能多做一些。我做过的一件事是，当挑选我们的伙伴时，我问的第一个人是我们的奖学金协调员，他必须处理所有这些人。我们有一堆医生面试这些人，但奖学金协调员对所有申请人的处理最好。真的，我比任何人都依赖她。

Miguel Regueiro，医学博士:我同意。我完全同意。

Brian Bolwell，医学博士:所以，你们来到这里，你们取得了巨大的成功，这是你们永恒的荣誉。不久之后，研究所的主席职位空缺了。为了给我们的听众介绍一下，诊所的消化疾病研究所由外科医生和非外科医生组成。米格尔是胃肠病学和肝脏病学和营养病学的主席，这是一个非手术部门。但我们也有结直肠手术，普通手术，乳房手术，很多日常手术都在克利夫兰诊所进行。从历史上看，这是一个选择外科领导的组织。那么，是什么让你决定参加竞选，你最初是如何抓住这个机会的?

Miguel Regueiro，医学博士:是的，这是个好问题。所以一开始，为了对你刚才说的一切非常透明和诚实，我没有参加竞选，甚至都没有考虑过。第一，我在这里待了很短的时间大概只有三年。第二，你说的，三分之二，现在有这么多的胃肠病学家，但研究所的大多数仍然是外科医生，而不是非外科医生。我就想以前肯定是外科医生干的。我知道你在这个过程中帮了我，因为我征求了你的建议，所以再次感谢你。

但有趣的是，我认为这是两件事的结合。一个是我妻子，她说:“你为什么不申请这个?”我说:“嗯，因为总是外科医生。”有趣的是，就在晚餐时，我们进行了一次谈话，她说:“你做了很棒的事情，看起来团队都很喜欢你。”我做过的很多研究实际上都是外科医生做的，而不是非外科医生，所以在全国范围内，我在这个领域很舒服。第二件事是，我确实接到了一个来自行政领导的电话，“我们注意到你没有参加竞选。”大概是三周后，我进行了一次很好的讨论，然后我把它扔了进去。所以说实话，这不是我想要的，也不是我想要做的。直到今天，我都很激动，因为我做到了，但就开始而言，这是一个诚实的事实。

Brian Bolwell，医学博士:被邀请总是很好的。这是件好事，很酷。所以，你最终得到了这个角色，你已经演了一年多一点，一年半，差不多吧?

Miguel Regueiro，医学博士:事实上，信不信由你，刚满一年。那是五月，差不多一年了。

Brian Bolwell，医学博士:跟我们说说前六个月的情况。告诉我们你是怎么处理的。这和你接触胃肠病学机会的方式是一样的吗，有什么不同吗?

Miguel Regueiro，医学博士:所以，从领导的角度来看，这很有趣，同样的原则确实适用。我几乎用了同样的蓝图。2018年我在这里任职的早期，我学到了一些我可能做得不够好的事情，由于这些事情在我的脑海中足够清晰，我可以避免这些事情，或者加强这些事情。但实际上是第一个，所以，你说的是要会见的人数更多。但我和研究所的每个人都见过面，所有的外科医生，来自不同地区，不同地点。我试着与不同领域的非医师领导会面，在手术室里，在医院里。结果还是一样的。听听他们对什么感兴趣。作为一个非外科医生，我也明白，我不想破坏手术的存在，如果有的话，只是想增强。

我所学到的和我刚来这里时发现的很相似，我们都是人。所以，你的名字或头衔的名字并不重要，它们都有共同的目标。人们想要更多的时间，更多的学术，试图弄清楚他们的职业，这将会是什么样子。我真的很喜欢这个，可能没有预见到，但我做这些，就像我说的，没有议程会议，我和GI做过，特别是在10年的研究员。我现在和外科医生一起做这个。我有很多外科医生，我不知道他们是否是教练或指导，但我们有一对一的会议，无论是在乳房手术，创伤手术，还是在主校区，只是谈论职业和重点，如果他们想谈论个人问题，那是可以的。,我没有改变,是我永远的价值一个领导者。

Brian Bolwell，医学博士:是的，我认为这其中有巨大的价值，在一对一的会议中，只是留下一个开放的对话，我认为这非常棒。所以，你看到了一个幻象，一定引起了共鸣。关于愿景的一件事是我之前读到的直到我成为癌症中心的主席，我才真正意识到，要实现愿景，你必须一直谈论它，你几乎要宣扬它。它几乎可以是福音式的，至少当我最终弄清楚我的愿景究竟是什么时，对我来说是这样。你经历过吗?你认为这合理吗?

Miguel Regueiro，医学博士:绝对的。重复和简单。主题是我做的这个金字塔，很容易看出来，底部是临床，教育，研究，创新。这在视觉上很简单，听起来很傻。但在最初的几个月里，这几乎成了一个布道点。所以，市政厅，个人会议，我们重新安排了我们的会议，实际上每一次会议几乎都是这样开始的。时事通讯，包括我们所做的事情。我认为我认为已经起飞的事情是现在，团队真的，如你所说，宣扬这一点。我能听到人们演讲，或者当他们不知道我在身边或听的时候说同样的话。我认为这是一个共同点。 So, I do think that's important and I think having the vision also has to be simple enough. If it's too complicated, too many moving parts, then it's hard to be tangible and to repeat.

Brian Bolwell，医学博士:是的，我同意。伦敦克利夫兰诊所和阿布扎比克利夫兰诊所的投资是多少?

Miguel Regueiro，医学博士:相当多。我不会说这是我的大部分时间，但肯定是相当多的时间。我们与这两个国家都有很好的联系。其中一个愿景，正如我之前提到的，是建立研究。因此，我们正在关注的一个领域是DDSI与阿布扎比和伦敦的国际研究核心。实际上，我们现在已经建立了这些全球会议，而且进展得非常顺利。所以，有这些同行一起工作，这是克利夫兰诊所的一个特别之处，它有一个国际化的大家庭，你可以做很多整洁的教育研究，临床。所以，这是一部分，但他们不专门向我汇报，尽管就领导力而言，我们有很多共同的目标、愿景和讨论。

Brian Bolwell，医学博士:伦敦克利夫兰诊所，可能在这个播客播出的时候，它的医院刚刚开业。我知道普通外科和DDSI中的很多东西是其中很重要的一部分。你参与了多少?现在，我们的听众，伦敦有一个学院模型，他们在那里有学院的椅子。伦敦克利夫兰诊所有一位DDSI主席。我已经见过所有的主席了。这是一个非常棒的团队，非常吸引人，非常聪明，非常适合与之互动。但你有很多，考虑到开幕式有很多令人兴奋的事情，你参与了吗?

Miguel Regueiro，医学博士:不是说开口本身。坦率地说，我并不在现场，甚至在这一端也不做决定。我认为与DDI主席和GI主席的互动是我在这一切之前就认识的。再一次，这又回到了GI足够小，我们认识了彼此，他很棒，查理·默里医生。真的很好，因为我们在教育和研究项目的发展中把他们包括在内，并把这些项目联合起来。由于世界是虚拟的，很容易将人们联系起来。但要明确的是，日复一日的运营决策和后勤工作，到目前为止，我没有被监督或参与，但有很多，“你是怎么做的”，共享的想法。显然，不同的系统，所以这也是需要考虑的。

Brian Bolwell，医学博士:告诉我你早期的领导经历，我想是在UPMC。他们是什么样的?你是如何学习和培养领导力的?

Miguel Regueiro，医学博士:是的，这是个好问题。你是对的，他们是UPMC，一开始是炎症性肠病项目的临床主任，那可能是1999年，2000年，所以我们往回追溯。有趣的是，回顾当时的我，我是一个非常不同的领导者，因为我认为那是成熟和无知。所以，我认为当时的感觉是，“我们必须推动它向前发展，这意味着，“我必须推动它向前发展，每个人都要跟上。”事后看来这是个错误，我很快就吸取了教训。但那是我早年的生活。然后，有一次，我很早就对领导产生了兴趣，我喜欢建设，然后就变成了团队。我喜欢组建团队，看到团队比我自己更成功，我们成长了。然后，每隔几年我就会得到晋升或担任新的职位，这对我来说非常有意义。

Brian Bolwell，医学博士:对我来说，顿悟是在我拥有第一个360的时候，那是20多年前的事了，我以为它会发光，但我错了。它一点也不发光，大部分都是负面的。这真的很刺痛，很疼。所以，我决定我要了解更多关于这个话题的知识，我不知道整个研究领域都涉及到这个问题，也不知道有关于这个问题的文献。我开始如饥似渴地阅读，但360度对我来说很重要。你做过360度飞行吗?你从他们身上学到了什么?

Miguel Regueiro，医学博士:我学到了很多。就你的观点而言，我的第一个360度是，这又回到了UPMC，不是很好。我记得你的观点，可能前两个是，“你需要为自己少做点事，为别人多做点事，因为这不是一个好领导。”我记得，我想是第二个360开始让我参与进来，就像你提到的，这些教练和概念，领导力实际上是医学中的一个实体。我认为在那之前，更多的是一个人在做决定，这是我想要效仿的，我很糟糕，我做得不是很好。所以这些确实很刺痛。我仍然记得这些。实际上我保留了它们，我引用它们。有趣的是，我学到了很多东西。事实上，我觉得，即使在今天，我也会这么说，我从所有的失败中学到了很多，我经历的失败比成功要多，但这些都是决定我下一步行动的因素。

Brian Bolwell，医学博士:我完全同意，米格尔。我认为我的多次失败，这些年来频繁发生的失败是你学习的方式，也是你积极发展的方式。天哪，我完全同意。关于你从失败中恢复过来的经历，你有什么特别想要分享的吗?

Miguel Regueiro，医学博士:是的，我想说一个…我甚至会把它带到离这里更近的地方。我的一个早期失败当我回到这里,虽然我觉得我学到了很多我UPMC的时候,意识到需要一个单独的改变在领导和这一年和我分配一个新的人做,如果没有足够的时间做尽职调查的过程和倾听,我说我做了很多,虽然我认为这个决定在一天结束的时候可能是正确的,我的做法是失败的，因为它让很多人脱离了工作。我认为这很糟糕，因为这表明，“嘿，这个人真的会进来，说他们不会打扫房间，但他们会吗?”从中我学会了，我放慢了脚步。我几乎是在说，“要想走得快，你必须慢下来。”

所以，我变得更有条理，更有团队精神，对过程进行尽职调查，把更大的决定放在一个过程中。作为一名领导者，我承认我必须做出那些决定，但我做得太快了，这是我在上任之初犯的一个错误。我告诉自己，我记得那天我说，“我不能再这样了。这是我们需要纠正的。”所以，我想人们会开玩笑说，我现在做了多少关于领导力的事情，以及我们什么时候做决定，但我认为这对我很有帮助。

Brian Bolwell，医学博士:这真是个好故事。实际上，这引起了我的共鸣，因为当我第一次成为癌症中心的主席时，我也做了同样的事情。我认为快速做出一些改变很重要，但事实恰恰相反。花点时间，做尽职调查，不要快速反应，这非常重要。当你有了一份新工作时，人们会假定你是无辜的，没有人真的希望你能立刻跳上跳下。所以，我认为这对我们的听众来说是一个很好的观点。

在你所描述的主题中，有一件事很明显是团队合作的重要性。领导力有两个基本要素。人们教了很多技能，比如如何进行关键对话，如何拥有学习敏捷性。但两项基本技能是关于支持你的团队，发展你的团队，支持他们，赞扬他们的成功。第二点是，提升自我，拥有自我洞察力。我认为很明显你在这两方面都很擅长，听起来，好吧，对我来说，在夫妻360度之后，我没有足够重视团队，我也没有对我的行为和行动有足够的自我洞察。所以，它们对我来说其实是在一个类似的时间框架内发生的。你呢?

Miguel Regueiro，医学博士:我得说这是真的。我认为在早期意识到团队更重要，但反馈也更重要。你说话的时候，我在想一件事。直到今天，无论是教练还是其他360名团队成员，我们都喜欢得到积极的反馈，我理解这一点。但对我来说，我更愿意听到改进的机会是什么?我仍然会想要这样，并以更批判性的方式倾听，而不是“你做得很好，一切都很积极。”因为除非我们真的得到诚实的反馈，否则我们不可能变得更好。就像你之前说的，如果团队信任你，你有一个团队，反馈就会更可信，更透明。然后，我认为我们可以继续作为领导者，继续做出这些小的改变，走向成功。

Brian Bolwell，医学博士:你是否给出了诚实的反馈?

Miguel Regueiro，医学博士:我做的事。所以，我认为我一直在努力做的另一个部分，我肯定会说UPMC的后一部分，当然从第一天开始就是透明度。我们实际上正在经历另一个过程，我们的部门主管将会下台，我们会让其他人加入进来，有一些人感兴趣，这是透明和公平的。我会对人们非常诚实，我会告诉他们我认为他们有哪些改进的机会。他们可能并不总是喜欢听，我告诉他们这是我的意见，但这是我们可以做得更好的地方，也可以用专业的方式来做。我认为如果你用一种斥责的方式来做，是没有效果的。但我认为从我自己团队的情况来看，人们真的很欣赏这一点。我想以前总是有这种模糊的感觉，“我们不太确定这个人在说什么，我的领导在说什么。”现在，我的想法很清楚了。

Brian Bolwell，医学博士:是的，我认为这很重要。让你做到这一点的其中一件事，当然是创造心理安全，对于我们的听众，艾米·埃德蒙森有一本关于这方面的好书，叫做《无畏的组织》。但如果你在团队中有一个心理上安全的环境，这样人们就会感到舒服，不怕分享想法和意见，我认为这也会让给予诚实反馈的能力更容易一些。所以很明显，你必须多多练习心理安全。

Miguel Regueiro，医学博士:可能不知道，是的。是的。不，我不开玩笑了，我意识到有一天，我的一位高级员工过来对我说:“嘿，你意识到发生了什么吗?你可能没有意识到。”我经常说的另一件事是，我不喜欢盲点，我总是尽量避免自己的盲点。我不知道这一点。我认为，如果他们觉得告诉我这件事不安全，因为这不是最积极的事情，不是直接关于我，而是关于一个过程，这极大地帮助了我，我认为他们需要很大的勇气来做这件事，这对我帮助很大。所以，我认为心理安全当然很重要。

Brian Bolwell，医学博士:自你去年5月上任以来，我们经历了几次COVID疫情激增，可能最大的一次是今年12月和1月，也就是2022年。作为一个非常大的机构的领导者，你认为让你的团队度过难关最重要的是什么?

Miguel Regueiro，医学博士:我认为这对我来说更多的是关于人类和个人的部分，而不是专业的部分。也许要简单地解释一下。再次，正如你所提到的，这是一个从COVID开始的高度倦怠的时期，“哦，不，我们又经历了一次激增。”因此，与其说我们需要更多地关注临床问题，不如说，“你的家庭受到了什么影响?”你需要什么?”人们生病了。同样，我们自己的很多员工都感染了COVID。我认为，首先是更多的个人接触，人的部分首先帮助临床和我们需要通过的东西。所以，它真的从我们六个月前的位置翻转过来。我认为我不会有任何不同的做法，我认为这对我们有帮助，我认为这真的让我们度过了最后的激增。

Brian Bolwell，医学博士:2020年COVID开始时，沟通非常重要。我认为我们所有人都非常努力地进行了广泛的沟通，我认为我们的组织在这方面做得非常好。但当我们继续前进时，能够在这个层面上与人联系，你谈到了人文层面，我认为这对我来说当然是一个制胜的公式。我认为这涉及到真实性和同理心。我发现，尤其是在困难时期，一个领导者越开放，越诚实，越愿意暴露自己的弱点，就越容易与团队，与你的选民，与你所接触的任何人建立联系。我比以往任何时候都更相信真实的价值，就是要真实，不要说标准的行话，而是非常坦率地说，你不知道的事情，你说你不知道。这对我来说非常有效。你觉得这对你来说是真的吗?

Miguel Regueiro，医学博士:绝对的。我认为这是你说的第二次激增，我意识到我做过这件事，实际上听到了你说的话，我在学习(笑)，因为我当时没有意识到。但随着第二次激增的开始，我调整了我们的领导会议，过去只有行政领导和椅子在一个房间里，这有点失去了人情味。我想我把它改成了，前30分钟的一半时间是核心领导会议，然后另一半时间，向整个东北俄亥俄州DDSI领导团队开放，从管理员到护士到应用程序到医生，区域，主校区。大约是70到75岁。

我记得我告诉我的管理员，我说，“你会知道如果这个失败了，如果你第一周看到75人，60人，50人，20人，10人登录，”因为这些都是虚拟的，因为COVID，我们一直保持这种状态。但就你的观点而言，其中一个连接点，我认为是成功的，不仅对我，而且对其他人，就是真正直白的说法，“这就是它。我们没有人知道答案，我们不知道它将走向何方。”只是在前面诚实地说出来，然后开放讨论，这是非常强大的。所以，我认为你陈述的方式很棒。

Brian Bolwell，医学博士:这真是太好了，米格尔。你的工作做得非常出色。所以,恭喜你。在我们结束的时候，你有没有什么领导智慧的结束语，想和我们的观众分享，总结一下你的哲学?

Miguel Regueiro，医学博士:我想是两个人吧。倾听，保持真实，保持简单，并与你的团队分享你的愿景，因为团队将是你的成功。

Brian Bolwell，医学博士:这些都是非常非常棒的结束语。我们的听众们，这是我们最好的播客之一，诊所有一位非常出色的领导。米格尔，非常感谢你。

Miguel Regueiro，医学博士:谢谢你！

Brian Bolwell，医学博士:听众们，我希望你们喜欢今天的对话，感谢你们收听，我们期待着与你们分享未来的播客。祝大家有愉快的一天。

本集《超越领导力》到此结束。你可以在我们的网站clevelandclinic.org/beyondleadership上找到更多的播客剧集，或者在iTunes、谷歌Play、Spotify或任何你获得播客的地方订阅播客。我们欢迎你对未来的节目有任何主题想法，对本期或以往任何一期节目有任何评论和问题。你可以发邮件到executiveeducation@ccf.org告诉我们。